知识就是生产（chǎn）力，勘察设计行业尤（yóu）其如此（cǐ）。作（zuò）为典（diǎn）型的知识密（mì）集型和（hé）知识（shí）驱动型企业，如何推（tuī）动知识管理的数字化转型（xíng）也成为（wéi）勘察设计企业（以下简（jiǎn）称（chēng）“设计企业”）实（shí）现高质（zhì）量发展的关键所在。本文提出（chū），设（shè）计企业的知识管（guǎn）理数字化应（yīng）该（gāi）结合自身（shēn）禀赋，勇（yǒng）于（yú）直面现实（shí）挑战，并遵循行（háng）业特定的逻辑和规律来选（xuǎn）择契合（hé）的转型之（zhī）路。

设计企业（yè）在转型过（guò）程中面临的挑战   

知识（shí）管理数字化转型涉及设计（jì）企业“人财物”管理（lǐ）的（de）方方面面，其间必然会（huì）遭遇（yù）挑战（zhàn），包括“不敢转”“转什么”“无力转”“转不动”“不受欢迎（yíng）”“无（wú）疾而终”等现实困境（jìng）或难（nán）题。

▌1. “不敢转（zhuǎn）”   

不少设计企业在推进知识管理数（shù）字化（huà）转（zhuǎn）型中面临“不敢转”的问题，其关键是缺少整体战略及路线图。企业高层对数字化（huà）转型没有达成共识，内部从上到下的（de）理解既不深刻，也（yě）不到位（wèi）。知识管理的（de）转型没有（yǒu）深度地嵌入整体（tǐ）战略（luè）当中（zhōng），战略（luè）导向不清晰、不统一。其（qí）中的主要表现为：一是部分企业对知识管理数（shù）字化转型的理（lǐ）解陈旧固（gù）化，常常限于通过购买（mǎi）专业化软件系统，运用信息工具来实现将部分传统（tǒng）管理手段从线下转移到线（xiàn）上；二（èr）是部分企业（yè）缺乏（fá）系统思维，仅依靠信息化管理部门或少数部门推动数字化（huà）转型。

▌2. “转什么”

另一些设（shè）计（jì）企业会陷入“转什么（me）”的困惑。多数设计企业原来就（jiù）有一套固（gù）有方式来管（guǎn）理（lǐ）设计图纸、技（jì）术方（fāng）案等，设置了资（zī）料室、信息（xī）部（bù）门或（huò）者（zhě）资料（liào）线上平台等，甚至有专（zhuān）人管理资料。但（dàn）是资料中包含的知识并（bìng）不能（néng）自然而然地得到传播使用。因为内部需求的调（diào）研不够充分，供需对接不够紧密，存在“谁（shuí）需要这（zhè）些知识”、“需要的是哪（nǎ）些部分”、“怎样将知（zhī）识及时给（gěi）到需（xū）求者（zhě）”、“怎样呈现（xiàn）才会更便于使用”等常见问题。

▌3. “无力转”

一些设计企业在知识（shí）管（guǎn）理数字（zì）化转型中陷（xiàn）入（rù）“无力转”的尴（gān）尬（gà）局面，即“兵马（mǎ）未动，粮草不足”。其关键是企业内部的原有的（de）知识管（guǎn）理基（jī）础薄弱，包括人才（cái）、资金、技术等（děng）一个（gè）或多（duō）个方（fāng）面的配置不（bú）足。“兵马未动（dòng），粮草不足（zú）”的常（cháng）见（jiàn）表现为：一是企业内（nèi）部能负责（zé）知（zhī）识管理的（de）人（rén）员较少。有经验能（néng）力（lì）的业务（wù）人员（yuán）不愿意干，愿意参与知识管理的职（zhí）能人员干不（bú）了。二是部分设计企业由（yóu）于知识管理底子薄（báo），在面（miàn）临新老系统交（jiāo）接时（shí）易出现数（shù）据缺失错乱、整理核对困难等问（wèn）题。三是外采（cǎi）或者外租系统可能带来内部数据安全性、系统稳定性等相关的问题。

▌4. “转不动（dòng）”

很多设计企业在推进知识（shí）管（guǎn）理数字（zì）化转型中陷入“转（zhuǎn）不动”的（de）局面。因为该知识（shí）流（liú）通涉及（jí）市场经营、设计（jì）管理（lǐ）、信息化管（guǎn）理（lǐ）、采购（gòu）管理等（děng）多个（gè）部门，出于各自立场利益的考虑，部门协同往往难以实现。现实中设计企（qǐ）业管（guǎn）理关系复杂，体制机制变革（gé）难（nán）度大，很少企业能将知识管理与组织（zhī）变（biàn）革、经营战略等结合起来，因此较难实现（xiàn）多部门高效协同，将知识管理融（róng）入（rù）重（chóng）点工作和企（qǐ）业主要目标（biāo）。

▌5. “不受欢迎”

设计企业知（zhī）识管理的服务支持水平不高，往（wǎng）往（wǎng）导致“不受欢迎”。其（qí）主导（dǎo）者往往缺（quē）少用户（hù）思维，强调知识的管理而非服（fú）务（wù），不能（néng）自觉地去寻找知识在业务中的应用场景并提供适（shì）配的服务，反而影响了主要业务的开展。例如，如果（guǒ）知识系统无（wú）法提供全天候（hòu）服务，或者提供的数据更新不及时，或者查找路径（jìng）过于（yú）繁琐，员工就（jiù）往（wǎng）往会被（bèi）“劝退”甚至成为“黑粉”。找不准知（zhī）识管（guǎn）理与业务场景融合的切（qiē）入（rù）点，就无法提升知识管理在（zài）企业内外的受欢迎（yíng）程（chéng）度。

▌6. “无疾而终（zhōng）”

更多设（shè）计企业在推进知识管理（lǐ）数（shù）字（zì）化转型中陷入“无疾（jí）而终”的局面，其关键是它（tā）们缺乏耐心和定力（lì），不够重视后（hòu）期运维和（hé）配（pèi）套的文化建设。其中（zhōng）的（de）主（zhǔ）要表现为：一是（shì）部分设计企业的知（zhī）识系（xì）统仅仅满足当前（qián）发展需要，不够前瞻，陷入“一（yī）建（jiàn）成，就落后”的尴尬境地。二（èr）是（shì）一些（xiē）设计企业对于系统后续的运维与升（shēng）级重视不够（gòu），使得数字化运作往往停留在（zài）初始（shǐ）的1.0版本，版本（běn）的升级优化没能及时跟（gēn）上内（nèi）外部的需要（yào）。三是配套的（de）文化建设没有跟上来，费心提炼实用知识不被（bèi）鼓（gǔ）励，无私分享宝贵经验反受损失。如此再好的知识系统（tǒng）都难免被糟糕的（de）文化所腐蚀，变（biàn）得（dé）“锈迹斑斑”，难（nán）以运行。

 设（shè）计企（qǐ）业如何迎战转型之困

▌1.  斟（zhēn）酌三个依托谨慎选择

依托科技管理部门。国内一些设计企业已经发展（zhǎn）多年，拥有了一（yī）定的规模和体（tǐ）量，内部也具备了一定（dìng）的（de）信息化基础。这些企业可以依（yī）托内部的科技（jì）管理（lǐ）部（bù）门将知识管理活动进行数字化（huà）编（biān）码和改造（zào）。从实践案例来看（kàn），中国电子工（gōng）程设计院、广州（zhōu）地铁设计院等企业（yè）都是依托信息中心来开展此项活（huó）动，华东（dōng）建筑设计研究（jiū）院则是更多（duō）依托其研发部门。

依托（tuō）与科技型（xíng）企业紧密合作。有（yǒu）一定规模和市场（chǎng）份额的中型设计（jì）企业（yè）由于行业差异性和组织管（guǎn）理的（de）特殊性，可以选择与（yǔ）科技公司（sī）合作，基于现有基础来定制专属的知识管（guǎn）理数（shù）字化方案。这些科技公司（sī）既（jì）懂业务，也懂技术，能够（gòu）结合专（zhuān）业的知识管（guǎn）理（lǐ）方（fāng）法和服务大量企业所积累沉淀的知识管理高频场景解决方案，为（wéi）客户提供（gòng）定制的产品或服（fú）务。例（lì）如，中国知（zhī）网在知识的分（fèn）类，知识库的构（gòu）建，知识管理系统的搭建、运维和评估等方面都积累了丰（fēng）富的经验（yàn），且有能（néng）力为更多（duō）的设计（jì）企业打造全（quán）流程（chéng）的数字（zì）化知（zhī）识管理闭环（huán）。

依托（tuō）前沿工具（jù）的持续迭代。这种数字化转型模式主要是针对一些业（yè）务规模较小、市场竞争激烈，无法投入大（dà）量资（zī）金（jīn）的小微型企业。随着社会分工（gōng）细化，当前社（shè）会中已经出现了一些可以（yǐ）为小型企业提（tí）供通用型解决方（fāng）案来（lái）帮助（zhù）实施数（shù）字化（huà）转型（xíng）的专业科技（jì）服务（wù）公司。例（lì）如，华为云、阿里云、金蝶、用友（yǒu）等科技公司为客户提供的通（tōng）用型一体化（huà）解决方（fāng）案，数（shù）字工（gōng）具中会内（nèi）嵌基本（běn）的知识（shí）管理模块，包括知识管理业务职能，以及与此相关（guān）的项目管（guǎn）理系统（tǒng）、人力资源管理系统（tǒng）、CRM客户（hù）管（guǎn）理系（xì）统等。这些科技（jì）公司通常以数字化领导小组（zǔ）、产业云创新中心（xīn）等形式，为（wéi）中小企业提（tí）供具有针对性（xìng）的落地方案（àn）。

▌2. 紧扣三个（gè）层面（miàn）保（bǎo）持定力

优化落后业务环节“尝到甜头”。一些较为（wéi）落后的业务环节有较大（dà）的提升空间，且便于自（zì）动化（huà），这（zhè）便是数（shù）字（zì）化最好的切入点。由于目的明确（què），企业一般是通过购买特定的数（shù）字工具（jù）或方案来实现。其（qí）中，市场经营方面比较（jiào）典型（xíng）的是（shì）通过“爬虫”技术实时获取（qǔ）市场（chǎng）相关信息，构建企业经营（yíng）管理（lǐ）数（shù）据驾驶舱；设计管理方面常见（jiàn）的是“顺藤摸瓜”按照工作流程自动（dòng）将（jiāng）分散在各个部门和专（zhuān）业的（de）知识成果进行存档，分门（mén）别类（lèi）按照不同权限实现多维展（zhǎn）示和知识（shí）检索；经（jīng）验总结方面，譬如将施工图（tú）审查中（zhōng）的（de）审（shěn）批意见进行汇总分析，总结出易错（cuò）点的问题知识库，避免（miǎn）重复犯错（cuò），提升员工业务能力和质量水平。

选择成熟（shú）业务板块“走在（zài）前头”。一些企业经过长期的发展之后，已经初步（bù）形成（chéng）较为成熟的独（dú）立或多个业务板块来支撑经营发（fā）展。面对（duì）数字（zì）化转（zhuǎn）型这种全新的变革（gé）活动，这些企业会选择成熟度较高的业务板（bǎn）块作（zuò）为切入点。在执行（háng）过程中，企业通过试点（diǎn）的方式来推动知识管理数字化转型，减少因（yīn）为试错可能带来的风（fēng）险和成本，继而向其他业务进行复（fù）制和运用，最终实（shí）现在企业内部的全（quán）方（fāng）位数字（zì）化转型。其中，比较典型的是上海建科工程咨询有（yǒu）限公司，其率先开发的（de）智建数据（jù）库具备灵活数据接（jiē）入、海量（liàng）长期数据存储、高（gāo）效数据处理和（hé）基于应（yīng）用场景的（de）数（shù）据可视化等（děng）功能，对处理大型项目与攻克业务难点起到了重要作（zuò）用。

围绕整体系（xì）统（tǒng）变革“保持劲头”。一些企（qǐ）业在前期（qī）的（de）发展中，已经建立了较为完备的信（xìn）息（xī）系统，且获得了相应的人员、资金（jīn）、技（jì）术等要素储备，为此会选择组织内部整（zhěng）体的系统变革来推动实施（shī）知识管理数字化转型。这样可以（yǐ）结合企业的整体需求（qiú），专（zhuān）门开（kāi）发专业性的知识管理数字化平台（tái）和应用程序，构建出相对完善的产品（pǐn）生态体系。其中，比较（jiào）典型（xíng）的是广州地铁设计院，其知识（shí）管理体（tǐ）系按照（zhào）组织结构（gòu）、知识类型、项目类型进行全方位构建，知识（shí）库（kù）可以按照管理文件（jiàn）、经验（yàn）总结、科研创新、标准规范（fàn）、管理体（tǐ）系、知识（shí）百科、知识专题、知识问答等模块，提（tí）供多维度的知识服务，全（quán）面满足不同部门（mén）、岗位、专业人员的知识服（fú）务需求。

▌3. 实施六个（gè）步骤（zhòu）步步为营

第一步（bù），评估知识管理（lǐ）的基础（chǔ）。数字化转型前，企业首先需要清晰地（dì）评估（gū）当前知识管理（lǐ）的现实基础（chǔ），探（tàn）究转型的可能（néng）路径。企业（yè）需要（yào）认真研判自身的资源、能力（lì）和需求，包括（kuò）基础设施条件、数字化（huà）能力、运营管理能力甚至员（yuán）工相关技能等。在此基础上（shàng），进一步去思考数字化（huà）路径，判断转型工作是依靠自身（shēn）还是对（duì）外合作，哪些能力（lì）必须由内部生长，哪些能力可（kě）以从（cóng）外部获取，以及组织结（jié）构如何调（diào）整，对业（yè）务流（liú）程怎样改（gǎi）造，怎么获（huò）得（dé）数字化人才、所需资金（jīn）等。

第二步，制定企业知识管理子规划。企业一（yī）旦确定目标（biāo），关键一步就要根据（jù）整体战略（luè）规划（huá）进一（yī）步明确知识管理的子规划（huá）。具（jù）体工作包括：制定知识蓝图、管理（lǐ）蓝（lán）图、IT蓝图（tú）、文（wén）化蓝（lán）图，进而分解（jiě）行动计划、时（shí）间进程，明确人力、财力（lì）、物力、技术等资源投入和（hé）要素整合；重点（diǎn）认识在推动数字化转（zhuǎn）型后，企业的（de）知识（shí）管理业务模式创（chuàng）新，可能存在的功能变革等；加强（qiáng）对知（zhī）识管理人才、数字化应用型人才、技术转型管理型人（rén）才等的培养，进一步提升员工数字技能（néng）等（děng）。

第三步，加（jiā）快企业数字化转型设（shè）施（shī）建（jiàn）设。搭建数字化知识平台是企业实施知识管（guǎn）理数字化转型的重要内容，一般可以通（tōng）过“外功”“内（nèi）功”两种方（fāng）式来（lái）实现（xiàn）。“外功”是（shì）直接采购外部相对成熟（shú）的知识平台，包括专业化服务软件等，来赋（fù）能（néng）自身的知识管（guǎn）理；“内（nèi）功”是主要依靠自（zì）身科技（信息）管（guǎn）理部门来自建知识平（píng）台，汇聚（jù）内部资源来支撑数字化转型的各类变（biàn）革。无论（lùn）采取（qǔ）何种方（fāng）式（shì），都要求企（qǐ）业能够形成“云基础设（shè）施（shī）+云（yún）计算架构”，充（chōng）分运（yùn）用5G、物联（lián）网、云（yún）计算、人工智能等技术，形成支撑（chēng）转型（xíng）的（de）基础底座，完成对（duì）设备、软件的（de）数字化改造（zào），高效聚合、动态配（pèi）置各类知识资源（yuán）。

第四步，实施数字（zì）化知识平台（tái）的管理运作。知识管理数字化的本质，在于（yú）通过数字化平台的管（guǎn）理运（yùn）作来提升内部生产的效率（lǜ）、效益（yì），以及（jí）与外（wài）部市场进行有效对接。其关键是对知识进（jìn）行统筹分（fèn）类、统一存储和统一管（guǎn）理，搭建算法库、模型库（kù）和工（gōng）具库等，以（yǐ）各类知识融通（tōng）支撑知识应用（yòng）与创新（xīn）。例如，针对（duì）每个房建设（shè）计项目建（jiàn）立（lì）个性化标签，包括用地面（miàn）积与（yǔ）形（xíng）状、房（fáng）屋户型、管线配置、设计重难点等。随后，利用（yòng）专业（yè）的（de）数字技术来对涉及设计知识（shí）的相关数据进行预测与评估，包括（kuò）对设计资源配置水平、建筑师的业务水平、设计的可复用性、设计的创新性等方（fāng）面（miàn）进（jìn）行（háng）测评，以便制定管理决策。

第五步，切入知（zhī）识运用数（shù）字场景。实（shí）施知识管理数字化的重要功（gōng）能（néng）就是能够精准切（qiē）入各（gè）类工作场景（jǐng），充分满（mǎn）足各种需（xū）求，及时发现潜在的（de）机会和风（fēng）险。根据经验，至（zhì）少有以下四种场景。一是设计提效场景。将设计所需的知识建成结构（gòu）完整、层次清晰的知识库，通过管理要求、CAD插件、被动检（jiǎn）索、主动推送、专家问答（dá）、问题汇总库、校审（shěn）意见等（děng）方式，全方位多维度分权限呈现（xiàn）各类（lèi）知（zhī）识，供员工们（men）参考使用。二是（shì）项目管理场景。整合项目各（gè）个阶段的知识（shí），形成项目标准（zhǔn）化（huà）模（mó）板、标杆。不（bú）断（duàn）升级（jí）项目地图、项目（mù）知识（shí）图（tú）谱，系（xì）统提升设（shè）计院（yuàn）品（pǐn）牌与服务能（néng）力。三是（shì）市场经（jīng）营场景。利（lì）用爬虫技术、数据分析技术获取和分析政策法（fǎ）规、商务信息（xī）、市场（chǎng）动态等数据，同时构建业务、人员、知识的数（shù）据仓库，以此（cǐ）来辅（fǔ）助管理决策甚至具体的（de）投（tóu）标工作。四（sì）是新人培（péi）训场（chǎng）景（jǐng）。设计企业可以逐步把培训过程课程化、智能化，打造出新人（rén）们“能用爱用，越用越好用”的练兵平台。

第六步，数（shù）字化转型效果评估（gū）和实时改进。知识管理数（shù）字化（huà）转型是（shì）一（yī）个（gè）连续过程（chéng），需要进行动态评（píng）估来（lái）保证其按照预（yù）定的目标和方向持续（xù）实（shí）施。评（píng）估的（de）框架和标准（zhǔn）有（yǒu）行业内外（wài）之别。内部（bù）视角，以（yǐ）2019年开始的《工程勘察设计行业（yè）组织质量管（guǎn）理体系（xì）分级认（rèn）证（zhèng）要求和（hé）评价（jià）准则》为行业认证（zhèng）标准（zhǔn），该标（biāo）准（zhǔn）的核心是将知识（shí）管理和（hé）风险管理（lǐ）融入到业务（wù）管理过程（chéng），按照PDCA的模式提出相关评价单元、内容和细则，包括知识管理相关的规划、组（zǔ）织架构、制度、系统（tǒng）、实施、安全、培训、检查、激励、改进（jìn）、更（gèng）新、绩效（xiào）等（děng），对设计（jì）企业实（shí）施、考核（hé）知识管理具有参（cān）考意义。外部视角，可以从（cóng）创新、经济和社会三个方面来评估（gū）数字化转型效果。其中，创新（xīn）效（xiào）益主要强调在（zài）提升技术（shù）创（chuàng）新能力（lì）、促进创（chuàng）新成果（guǒ）产业化等方（fāng）面取得成效。经济效益主要是强调经（jīng）济收（shōu）益（yì），包（bāo）括降低成本、控制风险、提升资源（yuán）配置效率等。社会效益主要是强调吸纳（nà）就业、提供公（gōng）众福利、构建行业生态的社会（huì）责（zé）任。

如此，做好（hǎo）以上三个方（fāng）面，设计企业或许能够迎战知识管理数字化（huà）转型之困。