随着（zhe）设计院依据自身固（gù）有（yǒu）属性来分行业（yè）开展（zhǎn）勘察设计业务的（de）默认规则的逐渐瓦解，设（shè）计（jì）院面对着日益激烈的市（shì）场竞争。为实现自身（shēn）发展，强化自身生存能力，不少设计院的业务（wù）模式已（yǐ）发（fā）生了明显（xiǎn）的变化。本文拟围绕（rào）全过程咨询这一业务模式，探讨设计院的组（zǔ）织结构需要“变（biàn）”和“不变”的点（diǎn）。
全过程咨（zī）询业务模式目前还处于发展的（de）起步（bù）期，在实际（jì）操作中，全（quán）过程咨询的三个重要特点（diǎn）比较明显：
（1）项目全生命周期负（fù）责，即围绕（rào）项目全生命周期持（chí）续提供工程咨询服务，这要求企业（yè）对（duì）项目的整（zhěng）体发展脉络有清晰的认识，能做到通过自（zì）身能力或整合资源，实现项目的建设管理和后（hòu）期（qī）运维，无明（míng）显的业务短板。
（2）工程集成化管理能力，即整合业务（wù）资源和专业能力，实（shí）现项目组织（zhī）、管理、经济、技术等全方位一体化（huà），这要（yào）求拟（nǐ）开展全过程咨询（xún）的设计（jì）院至少具备上述的综（zōng）合业（yè）务（wù）资源的整合和引领（lǐng）能力。
（3）问题多方案（àn）解决能力，通过多种方式，实现为（wéi）客户需求提（tí）供（gòng）局部或整体的（de）多种解决方案的能力（lì）。
结合以（yǐ）上（shàng）三个特点，可以看出全过（guò）程咨（zī）询（xún）模式在业务（wù）开展之（zhī）初就对牵头企业提出了（le）综合统筹管理的要求，在项目推进的（de）过程中不断考验牵头企业的项目管理能力和资源整合能力；作（zuò）为工（gōng）程项目开展（zhǎn）过程的（de）上（shàng）游和业务价值（zhí）链的优势环节，设计院开展全过程咨询（xún）业务（wù）具备天（tiān）然优势，但受（shòu）限于（yú）原有业务对应的组织结构和管理层级，其组织管理能力相（xiàng）对于部分（fèn）施工企业还（hái）有进一步提升的（de）空间。
从业（yè）务（wù）进程来看，受限于多数设计院（yuàn）自身（shēn）的（de）规模，全过程咨询业务的开展，在初（chū）期更（gèng）多的是围绕（rào）特定（dìng）业（yè）务产品的整个链（liàn）条展开，通过特定产品（pǐn）的堆叠最终实现对应业务模块的综合服务能力，从而实现相应行业全过（guò）程咨询（xún）服务能力（lì）的基本覆盖。
为了方便讨论，笔者从一个特定行业、特定产品（pǐn）的全（quán）过程咨询（xún）服务开始讨论（lùn）。业务模式的变化是企业（yè）战（zhàn）略意志的重要体（tǐ）现，全（quán）过程（chéng）咨询服务的发展过（guò）程必（bì）然对（duì）应着企业组织结构的变（biàn）动和战略发展思（sī）路的改变。受（shòu）限于篇幅，本文只（zhī）讨论组（zǔ）织结构的“变”与“不（bú）变”。
“变（biàn）”的因（yīn）素，可以从三个维度来看。
第一个要“变”的因素是开（kāi）展全过程咨（zī）询对应的业务单元增加，要对（duì）项（xiàng）目的全环节（jiē）要（yào）素进行考量。全环节要素（sù）一般包括设（shè）计咨询、招标代（dài）理、勘察、设计、监理（lǐ）、造价、项目管理等实际要素，结（jié）合设计院的当前业（yè）务条线，进行要素在全（quán）过（guò）程链条上的（de）查漏补缺，实现（xiàn）业务要（yào）素的整合补全（quán）。除了业务链条要素的整体梳理，还（hái）需要强（qiáng）化业务（wù）整合能力（lì）的（de）抓手建设，完善（shàn）业务引（yǐn）领单元搭建，确（què）立引领单元在全过程咨询中综合管理（lǐ）的业务统（tǒng）领（lǐng）地位。
第二个（gè）要“变（biàn）”的要（yào）素是在完成（chéng）全过程咨询业务机构搭建的基础上，完成整体组织结构（gòu）的对应变动。在当前黑天鹅（é）频（pín）发的市场环境下，设（shè）计院组织形式伴随业务专业化与（yǔ）多元化进程（chéng）越发多（duō）元，小型设计（jì）院以直线型组织为（wéi）主，大（dà）中型设计院（yuàn）在形式上（shàng）以职能型组织和事业部型组织（zhī）形式为（wéi）主，少（shǎo）数设计院在（zài）尝试矩阵型组（zǔ）织和多维立体型组织。作（zuò）为新推出（chū）的全过程咨（zī）询业务模式（shì），企（qǐ）业需要考虑（lǜ）新设立的业务单元如何（hé）与组织实现适应性（xìng）发展，可以借此机会再（zài）次推动（dòng）组（zǔ）织变（biàn）革，通过建立（lì）客户平台结（jié）构、内部任务（wù）市场、网状评价关系的形（xíng）式，形成客户导向的（de）设计院（yuàn）组织形式。
第三个要“变”的因素是（shì）在完成（chéng）组织（zhī）变革（gé）的基础（chǔ）上，进一步细（xì）化（huà）职权以（yǐ）及对应人员再培训。在职权划分上以标准（zhǔn）化项目推进流程（chéng）为（wéi）重要指引，明确各组（zǔ）织单元（yuán）的定位，强化部门之间的协作（zuò）以及对（duì）于业务的支撑力度，大中型设计（jì）院应该在明确各组织单元前、中（zhōng）、后台（tái）定（dìng）位（wèi）的前提下，细化权责内容。同时还要清（qīng）醒地认（rèn）识（shí）到企（qǐ）业的（de）执行动（dòng）能是（shì）人（rén）力资源这一（yī）核（hé）心要（yào）素（sù）。人力资源是一项重要的竞争资源，设计院（yuàn）要强化人（rén）才（cái）培训机制，从业务人员、技术人员、运营人员三大维度对组织调（diào）整、权责变（biàn）化实施强化培训（xùn）。
组（zǔ）织结构的变动是一个复杂的过程，在推进全过程（chéng）咨询业（yè）务对（duì）应的组（zǔ）织结（jié）构的（de）构建过程中（zhōng），要考虑外部环境（jìng）的易变性、不确定（dìng）性、复杂性和模（mó）糊性，又要充分结合内部的资金、物料和人力等（děng）资源，实现设计院全过（guò）程（chéng）咨询的业务能力匹配。
推（tuī）行全过程（chéng）咨询业务模式的过（guò）程也是设计院面对不确定性（xìng）的过程，在（zài）此过程（chéng）中（zhōng），设计院要（yào）在具体层面对组（zǔ）织结构进行微调，以变化应（yīng）对变化，提高对变化（huà）的适应性（xìng），实现在（zài）变（biàn）化中积（jī）极发展。
设计院组织结构的“不（bú）变”
推进（jìn）全过程咨（zī）询，在对应的组织结构变动中有三个（gè）点是“不（bú）变”的。
第一个（gè）“不变”的点是围（wéi）绕业（yè）务战略为核心组织设（shè）计思路（lù）。全过程咨询业务作为一项较新的业务（wù）模式，制定好（hǎo）发展战（zhàn）略对（duì）于业（yè）务的发展而言具有重（chóng）要的（de）指导（dǎo）意（yì）义（yì），作（zuò）为（wéi）战略意志（zhì）的（de）执行保障，公（gōng）司的组织结构要（yào）围绕战略意图进行深（shēn）化，从（cóng）而实现战（zhàn）略、组织与业务模式的有机统一。
第二个“不变”的点是清晰的（de）组织结构。清晰的组织结构源于组织单元（yuán）的（de）明确定位，定（dìng）位清（qīng）晰（xī）要求对组织（zhī）单元（yuán）进行有逻辑的归口，比如从快速（sù）响应和（hé）满（mǎn）足（zú）客（kè）户个性需求（qiú）的角度来划分组织前（qián）台，从快速组件化和模块化解决共性需求（qiú）、完成（chéng）信息（xī）提炼的角度来（lái）划分（fèn）组织中台，从内部基础建设和支撑服务的（de）角度来划分组织后台。划分的（de）角度可以（yǐ）明显（xiǎn）不同，但要实现逻辑（jí）的（de）闭环且能（néng）辅（fǔ）助战略和业务实现落地发展。
第（dì）三个“不变（biàn）”的点是需要考虑组（zǔ）织结（jié）构（gòu）实现的现（xiàn）实条件。企（qǐ）业可以从三个维度（dù）进行分析，考虑当前（qián）的财务资源、生产资源（yuán）、人力资源（yuán）是否能够支撑（chēng）组织的（de）有（yǒu）效运作。首（shǒu）先（xiān），从财（cái）务资源来看（kàn），为实现全产（chǎn）业链的业务（wù）咨询能力（lì），企业所需的资金来源是（shì）否能够通过自（zì）我造血之外的方式（shì）实现？面对（duì）不确定的业务发展进程，企业从外部获得资金支持的（de）能力至关重（chóng）要。第二，企业为达（dá）到全过程咨询的业务能力（lì），所需业务（wù）资源的产能或供给能力将（jiāng）成为发展优势或是（shì）抑（yì）制发展的（de）限制性因素（sù），因此（cǐ）设计院在搭建组织结构时，需明确自身（shēn）对资（zī）源（yuán）的（de）获取能力，在有（yǒu）明显（xiǎn）短缺（quē）的（de）地方，通过积极构建高效（xiào）的（de）集（jí）采体系来解决重（chóng）要（yào）业务资源短缺的问题。第三（sān），企业（yè）还需考虑能让组织有效运作的（de）人力资（zī）源的需求情（qíng）况，多数企业的战（zhàn）略规划（huá）和组织结构本（běn）身并无（wú）问题，但在执行层（céng）面的结果却相差甚（shèn）远，一个重要的（de）原因就是在战略和执行两个（gè）层面都忽视了人力（lì）资（zī）源管理。